lunes, 29 de agosto de 2011

CARTA DE UN COMANDANTE DE IBERIA AL SR. FARIZA, DIRECTOR FINANCIERO DE IBERIA

 A primeros de Agosto, José María Fariza se dirigía por carta a los empleados de Iberia, para hablarles de la incidencia negativa de Iberia en las cuentas de la fusionada IAG. Achacaba el problema a los malos resultados del corto- medio radio, y pedía un esfuerzo a los empleados para mejorar los índices de puntualidad. Aquí está la respuesta pública de D.Jorge Cano, que con DEMOLEDORA precisión en los datos nos habla de los porqués de ciertos resultados y de la nefasta gestión de la aerolínea. Esta carta debiera leerla mucha gente, periodistas, políticos, pasajeros....y todo aquél que esté interesado en saber cómo funciona una gestión que parece dirigida a acabar con Iberia, desguazarla, vaciarla y entregar la T4 (con un apreciable porcentaje del PIB de Madrid Sra. Aguirre, a manos extranjeras que empobrecerán su contenido y redundarán en peor servicio. 

A continuación pego la carta, sin desperdicio:

He leído a través de este foro la carta que envía el Sr. Fariza y no puedo
evitar el manifestar mi asombro. Porque al leer una carta firmada por un
 Director Financiero de una compañía aérea como Iberia, que hace seis meses
 se ha fusionado con otra de la importancia de British Airways, pensaba que
 iba a explicar los esfuerzos que estaba haciendo Iberia por crecer y
 aproximarse a su socio BA dentro de IAG. Tambien pensaba que en ella iba a
 exponer una explicación del porqué IBERIA ingresa menos que el año anterior
 ya que, en el mismo entorno de crisis económica mundial, BA ingresa mucho
 más y crece, mientras Iberia sigue disminuyendo de tamaño y lo que es peor,
 sus ingresos unitarios son cada vez más bajos.
 
 En lugar de dar una explicación sobre lo que de verdad importa a los
 trabajadores de cualquier empresa, como son sus expectativas de futuro y la
 ilusión de ver crecer y expansionarse a su compañía dentro de un holding
 ilusionante, se dedica en su comunicado a exponer obviedades y a entrar en
 detalles de aspectos operativos ajenos a sus funciones como director
 financiero tales como las referencias a la puntualidad y al relanzamiento de
 la marca Iberia tras recuperar parte de la producción cedida, al parecer en
 un error empresarial que debería tener responsables. Finalmente y en el
 colmo de la indefinición, se refiere a los "retos estructurales" que tenemos
 pendientes de resolver y que no sé bien si se refiere al exceso de
 directivos, a la carencia de un plan de renovación de flotas o a invertir el
 ratio de aviones corto/largo para ser más competitivos.
 
 Vayamos por partes. En principio, todos nos congratulamos del éxito
 económico de IAG en el primer semestre de la fusión (descontando los 21
 primeros días de Enero de Iberia, que alguna vez alguien tendrá que explicar
 el porqué), pero también sabemos que de esos 71 millones de beneficios ,
 casi la mitad 32 millones han sido atípicos y como consecuencia de la
 disminución del tipo impositivo del impuesto de sociedades en el Reino Unido
 y algunos ajustes contables derivados de plusvalías de la fusión (a efectos
 contables BA adquiere a IBERIA). Así pues, son 39 millones los beneficios
 reales de IAG, que bienvenidos sean porque como dice al establecer
 comparaciones, nuestros competidores AF-KLM, Lufthansa, DELTA y AA, están
 mucho peor (sin que les haya leído mencionar otras causas diferentes a las
 reales: crisis económica, terremoto en Japón y altos precios del petróleo).
 
 Me alegra sobremanera que a efectos de comparaciones de beneficios se
 empiece a hacer con compañías de red como las citadas, pues a uno le llega
 el hartazgo de oír comparar los salarios de Iberia con los de Vueling,
 Ryanair y Easy Jet (los salarios de los trabajadores, no los de los
 directivos claro está). Buen camino es ese de comparar empresas homogéneas,
 del mismo modelo de negocio y similares dificultades de eficiencia en el
 corto y medio para aportar trafico al largo Y ya si de paso comparamos
 territorios nacionales de similar tamaño, población y dispersión de la
 misma, infraestructuras terrestres e insularidades, podríamos entender las
 dificultades diversas de cada compañía en su territorio y entender qué es lo
 que ha cambiado para que lo que era rentable haya dejado de serlo.
 
 Espero pues, que después de esta carta y sus oportunas comparaciones, ningún
 directivo se siga armando un lío al comparar el corto y medio de Iberia con
 el de Vueling, aunque el que firma, además de Director Financiero de Iberia,
 sea consejero de Vueling. Y tambien que se haya entendido por fin, la letra
 con sangre entra, que Vueling utilizaba sus aviones una media de 10,5 horas
 bloque hasta que Iberia la obligó a realizar los vuelos en Barajas para
 conexiones, lo que les ha obligado a reducir su utilización media a 8,5
 horas al día, lo que ha supuesto meter en pérdidas de 20 millones de euros a
 su filial y reducir la productividad de las tripulaciones de base Madrid.
 
 Todo ello ha llevado a Vueling a ser menos eficiente ya que nuestra filial,
 para utilizar los dos modelos de negocios (punto a punto y conexiones en
 red), ha tenido que incrementar su flota en un 37% para ofertar tan solo un
 13% más de AKOS y eso al final pasa factura.
 
 Arrendar aviones a Iberia, establecer horarios y rutas por Iberia y forzar a
 su filial a admitir el mantenimiento y el handling, posiblemente alivie las
 pérdidas de Iberia pero las traslada a su filial que cotiza en bolsa y de 12
 euros que valía la acción en el momento de la fusión ahora se mueve en el
 entorno de la mitad, 6 euros y eso supone que el valor que tiene Iberia
 (indirectamente IAG) en Vueling provoca una minusvalía de 90 millones de
 euros.
 
 Podemos decir sin equivocarnos que desde que Iberia trasladó las operaciones
 ruinosas de Barajas a una filial cotizada se ha producido una minusvalía del
 35% en el valor de Vueling y por lo tanto Iberia tendrá que contabilizar su
 participación del 45,85% muy por debajo de lo que venía contabilizando. ¿Ha
 compensado la decisión financieramente hablando? Por supuesto ya nos
 informan que operativamente ha sido ineficiente.
 
 La ocurrencia que tuvieron en Enero de ceder rutas de enlace a la franquicia
 y a su filial, han podido comprobar que solo ha servido para provocar
 pérdidas en las dos compañías después de tan solo 4 meses de operación. Y
 ahora, en referencia a la recuperación de esas líneas cedidas y en un alarde
 de rectificación nos cuentan que "Esto nos permite mejorar la presencia de
 nuestra marca en los aeropuertos españoles". Espectacular reflexión que da
 idea del embrollo empresarial en el que se encuentran, pues se está
 reconociendo que la decisión de ceder rutas en Enero, empeoró la marca y es
 la causante de los malos resultados de su compañía y por lo tanto del
 viajero de Business.
 
 Considerar ahora, cuando rectifican en parte, que es un acierto "recuperar
 rutas", produce sonrojo a quienes sin tantos conocimientos contables ya
 estimaban de antemano el fracaso del proyecto y que dicha operación
 provocaría pérdidas a la filial y pérdida de ingresos a la matriz. Ahora que
nadie se apunte méritos por recuperar lo que se cedió, porque el daño ya
 está hecho y ha provocado lo que nadie quería, se mantiene el "reto
 estructural" y todos pierden. Desde Iberia se ha utilizado a Vueling para
 presionar y ocultar una falta de modelo de corto y medio imaginativo y que
 procediera de la cúpula, sin importarles el resultado y a mediados de año,
 ambas compañías han entrado en números rojos sin solucionar nada y
 empeorando todo.
 
 Han pretendido desacreditar un modelo imaginativo y eficiente de
 alimentación del largo radio de Iberia, que suponía importantes
 disminuciones de costes pero cuya mayor bondad residía en que el control del
 modelo estaba centralizado en Iberia (sinergias de gestión). Eso permitiría
 que la calidad sea la que Iberia estuviera dispuesta a dar con su "marca",
 cuyo valor ha costado muchos años mantener para que ahora, a nuestros
 clientes que quieren volar en Iberia su primer tramo para enlazar con el
 Largo recorrido, se le al facture en un mostrador que no es Iberia, con una
 atención que no controla Iberia y se le embarque en un avión que es una
 amalgama de subarriendos.
 
 Por eso habría que profundizar en el distinto comportamiento semestral de BA
 e Iberia y que se cita solo de pasada en la carta. Lo que sucede es que
 resulta inevitable reconocer la absoluta debacle de las cifras que arroja
 Iberia en relación a BA. Sin entrar en más profundidades, BA tiene un
 beneficio operativo de 210 millones de euros en el semestre e IBERIA pierde
 78 millones.
 
 Y para explicar estos resultados resulta del todo inútil analizar aspectos
 de producción, de calidad o de puntualidad como hace el Sr Fariza en su
 carta. La conclusión es mucho más sencilla, si el incremento del precio del
 combustible les ha afectado a todos por igual y nuestros costes son
 similares a los de BA, la única explicación (y esa es la realidad) es que
 ellos ingresan mucho más que nosotros por cada pasajero que transportan y
 tampoco hay que complicarse mucho para saber las razones pues con acudir a
 las estadísticas de tráfico mensuales de ambas compañías se comprueba que en
 los 7 primeros meses del año (hasta 31 de julio 2011), Iberia ha crecido en
 AKO (Asiento Kilometro Ofertado) un 3,5%, BA en el mismo periodo un 11,8%
 (más del triple) y eso supone un incremento de solo el 2% para Iberia de PKT
 (Pasajeros Kilómetros transportados) y un 13,1 % de PKT para BA. Mientras BA
 incrementa rutas y opera más aviones, Iberia cede rutas y subarrienda
 aviones.
 
 Solamente con esas cifras a la vista, a cualquier cabeza pensante le
 bastaría para ver que Iberia se reduce y BA crece. No solo en pasajeros
 transportados y por lo tanto en mayores ingresos, sino que al realizar más
 horas de vuelo, mas AKO y utilizar más aviones, los costes fijos (se vuele o
 no) se diluyen en mayor medida con los mayores ingresos.

IAG es un holding que tiene dos compañías aéreas y sus filiales y no se
 gestiona ni como entidad financiera, ni como una fábrica de lavadoras. Es un
axioma empresarial que el núcleo empresarial nunca se externaliza y en una
 compañía aérea los elementos de producción "esenciales" son AVIONES y se
 venden asientos para llevar pasajeros que necesitan atención, cuidados y si
 me apura, mimos para fidelizarlos. Pero es evidente que si una compañía
 aérea tiene cada vez menos aviones, solamente se puede incrementar los AKO a
 través de algo ficticio (etapa media más larga) pero los ingresos disminuyen
 y hay otra reducción ficticia de costes por disminución de tasas (menos
 despegues), a la larga los costes son inasumibles por el descenso continuo
 del yield y empezamos a mirar con ojos golosones a una plantilla ya
 congelada y excesiva para el numero de operaciones aéreas e inevitablemente
 entramos en ERES forzosos. Es una realidad que la cesión de rutas desde
 Valencia a la franquiciada y a Vueling ha supuesto exceso de personal en
 aquel otro día, destino rentable. No toda la culpa la tiene el AVE, pero si
 es cierto que desde que Iberia abandona una gran población, el cliente busca
 otros medios de transporte.
 
 Si una compañía aérea reduce el número de aviones, reduce rutas y abandona
 mercados, no solo se hace más pequeña y más "vendible" (los bocados grandes
 se atragantan), sino que cada vez es más ineficiente y más cara e incómoda
 en una fusión. Pero eso no se soluciona haciendo sobreesfuerzos para
 arreglar la puntualidad, sino gestionando una compañía aérea con el
 principio básico de que pasajero que perdemos tardaremos años, esfuerzos y
 costes en recuperarlo y ofreciendo simpáticos tuteos, codo con codo y "otra
 marca" se está demostrando que no vale y que además provoca pérdidas al que
 cede rutas y al que las hace "obligado".
 
 Ya por último, permítame dirigirme al firmante de la carta Sr. Fariza y
 afearle con la mejor de las sonrisas sus referencias a la búsqueda de la
 puntualidad en los vuelos. Entenderá que ese aspecto no le compete y le
 queda distante de su gestión como director financiero. Debería más bien
 preocuparse y explicar las razones por las que el importe neto de la cifra
 de negocios en el primer semestre del año pasado 2010 fue superior al del
 primer semestre de este año (2.135 millones de euros y ahora 2.094
 millones). También debería afanarse en recuperar el importe de las acciones
 que se cedieron a NEFINSA/AIR NOSTRUM y que vendieron el pasado mes de marzo
 y al tiempo, explicar las razones por las que se condonó la penalización por
 salirse del capital de Vueling antes de tiempo. Seguro que sabrá bastante
 más de todo esto que de puntualidad como consejero de Vueling y responsable
 financiero de Iberia Operadora. Personalmente no he encontrado el apunte
 contable en las cuentas semestrales en el que figurara el ingreso
 (aproximadamente 4,7 millones de euros) proveniente de la devolución del
 importe de la cesión citada de acciones.
 
 Le recuerdo, por si se ha perdido en el maremágnum de cifras que supongo se
 manejan en una Dirección Financiera, que NEFINSA firmó un contrato de
 permanencia en el accionariado que le impedía abandonar VUELING hasta el 15
 de mayo del 2011. En compensación a este compromiso y dado que solamente
 tenía un 5% de CLICKAIR, IBERIA le cedió otro 3,3% del capital de CLICKAIR
 que supuso al final un 1,65% de VUELING. Como usted bien sabrá, el pasado 30
 de marzo del 2011, un mes y medio antes del plazo marcado de permanencia
 NEFINSA abandonó el accionariado vendiendo el 4,15%, es decir su
 participación completa (el 1,65% de Iberia, que al precio vendido supuso 4,7
 millones de euros más el 2,5% que le correspondía en el canje entre
 iguales).
 
 Además de esto, el pacto de permanencia suponía 3,5 millones de euros de
 penalización en caso de incumplimiento más intereses por las acciones
 cedidas. Al final nos tuvimos que enterar a través de un hecho relevante que
 emitió Vueling el mismo día que vendía el paquete del 4,15% de NEFINSA y que
 esta e IBERIA, habían "acordado que la obligación de permanencia que tenían
 hasta el 15 de mayo del 2011, finalizaba ese mismo día 30 de marzo".
 
 En otras palabras, IBERIA condona el pago de 3,5 millones más los intereses
 que tenía que abonar NEFINSA/AIR NOSTRUM. Y claro, la totalidad de los
 empleados de esta compañía son incapaces de entender la facilidad con la que
 se perdonan o regalan millones de euros por un lado mientras por otro se
 niega a la plantilla el incremento de un mínimo IPC. ¿Sabe cuánto supone la
 dádiva realizada a NEFINSA?, pues más o menos el 0,7% de una subida salarial
 a toda la plantilla de IBERIA.
 
 Curiosamente IAG no emitió hecho relevante sobre ese pacto de permanencia.
 Bueno, lo cierto es que IAG no suele emitir hechos relevantes de nada. De
 hecho IAG parece un fantasma con sede social en la calle Velázquez y cuando
 llamas a cualquier teléfono de información con un número que empiece por 91,
 la llamada se desvía automáticamente a su sede real en Londres, que dicen
 "no saber, no comprender".
 
 Y así nos va. Entre que IAG no sabe no contesta y el Director Financiero nos
 habla de puntualidad y retos estructurales sin resolver, cualquiera se
 mosquea y pide explicaciones donde sea.
 
 De la renovación de flota, coberturas de combustibles para este año y el que
 viene y disminución de la tesorería con la que acudimos a la fusión,
 estaríamos encantados de que se nos informara con más precisión. Al fin y al
 cabo como es obvio, la falta de puntualidad es provocada por "otros", pero
 los horribles resultados operativos tienen unos responsables y de la falta
 de decisión sobre lo que se denominan "retos estructurales" posiblemente se
 podría decir algo también, pero aportando soluciones imaginativas y no
 "auditando al auditor".
 
 Que nadie se moleste que desde este foro se audite y se denuncie la parte de
 responsabilidad que desde cualquier puesto directivo representa para toda la
 plantilla el futuro de Iberia dentro de IAG. Queda poco más de 4 años para
 que IAG sea "otra cosa" y los primeros 6 meses de Iberia en la fusión llevan
 un camino muy preocupante y cartas de ese estilo desorientan más que ayudan.
 
¡¡¡Ya está bien!!!
 
 Saludos cordiales
 
 Jorge Cano Sanz